人才梯队培养计划方案

人才梯队培养计划方案

人才梯队培养计划方案，如果职场上有这些现象也不用惊慌，在职场少不了竞争，职场是复杂的，在职场上不能骄傲自满，我们在职场上，人才梯队培养计划方案是很重要的。下面和小编一起来看看。

　　人才梯队培养计划方案1

人才梯队培养计划

一、目的

1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

二、培养类别

1.针对高层梯队人才【在职经理级和特殊岗位】——“高级干部”。

2.针对中层梯队人才【在职经理级以下员工】——“储备干部”

说明：高级干部+储备干部=后备人才梯队

三、资格条件

1.在职经理级（含）以上和特殊岗位人员，自动纳入“高级干部计划”。即：龙总、刘总、·······（15人）。

2.在职经理级以下员工，通过报名、选拔及评估，符合条件者纳入“储备干部计划”。

“储备干部”选拨标准：

（1）认同云康健企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，敬业爱岗。

（2）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（3）具有较强的沟通和语言表达能力。

（4）在云康健工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（5）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在云康健工作1年（含）以上。

四、储备干部的申报与选拔程序

各部门负责人于每年的5月中旬--6月上旬，上报或自荐本部门的储备干部名单。人力行政部根据各部门申报和自荐名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才梯队库。

五、后备人才梯队的培养

（一）云康健内部课堂

1.培训主题：管理知识、管理工具（方法）、沟通谈判技巧等通用性知识。

2.培训方式：

（1）2017年6月9日，“高级干部计划”人员（14人）抽签；

（2）2017年6月16日-2017年9月15日的每周五17点（遇法定节假日或特殊安排，顺延至周一），金融A座8楼会议室，根据抽签顺序进行主题演讲。参训人员：高级干部、储备干部，特邀人员。

无故迟到或不参加者，按公司考勤制度执行；

设置最佳讲师奖（前五名），所有讲师由参训学员评奖，满意度最高的获奖，奖金：2000元、1500元、1000元、600元、300元；由人力行政部在每次课程后组织评定，表格附后；在所有课程结束后颁奖。

参训学员在每次培训结束后，需递交培训总结报告至人力行政部。在所有课程结束后根据报告的数量和质量情况评比前三名，奖金分别为600元、300元、200元。

（二）云康健外部课堂

1.培训主题：管理知识、管理工具（方法）、沟通谈判技巧、项目管理等通用性知识。

2.培训方式：2017年9月25日前，由高级干部和储备干部共同开会，研究讨论需要外训的主题或项目。计划外训时间：10月份，外训经费：10000元以内。

（三）合格接班人

1.培养主题：召之即来、来之能战、战之必胜。

2.培养方式：2016年6月1日前，各部门负责人从本部门内选择1-2名员工作为接班人培养--编制“半年度培训目标、培训或学习计划”--总经办报批--实施---人力行政部过程和结果跟进--纳入部门负责人年度绩效考核。2017年公司年会上，对已培养出合格接班人或培养接班人有重大突破（由总经办和人力行政部提供参考意见，董事长裁定）的部门负责人予以现金奖励。

六、后备人才梯队建设激励

通过激励后备人才梯队，体现其重要及独特性，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的，特规定后备人才梯队享受以下特殊待遇：

1.优先成为公司新设或空缺管理岗位聘任的首要人选；

2.与公司高层管理者接触，不定期进行职业谈话；

3.根据工作需要，到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等；

4.特邀参加公司各类重要会议；

5.不定期举办外部拓展或旅游活动；

6.由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。

七、后备人才梯队的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

（一）后备人才梯队考核

1．考核、淘汰周期为1年。

2．考核包括培训表现考核、岗位考核。

培训表现考核指学员在参加公司安排的培训活动的纪律及表现情况。

岗位考核指每年由后备人才梯队的直接上级对其进行绩效考核，对后备人才梯队的工作情况进行评价。

（二）后备人才梯队淘汰

有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才梯队库中淘汰：

1．年度岗位考核成绩在80分以下者；

2．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

3．在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与云康健倡导的企业文化理念不符者；

4.被公司通报批评者。

（三）后备人才梯队出库及任用

1.后备人才梯队在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由人力行政部统一调配。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。

2.后备人才梯队出库后，纳入公司的正常管理程序。

3.后备人才梯队库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才梯队，实现人才滚动培养。

　　人才梯队培养计划方案2

人才梯队培养：

（一）、社会背景

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

（二）、企业发展的背景分析

各级经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员

1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析（技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解），使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。

2、针对集团规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部招聘。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。

三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库

企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

人才梯队建设的人员分为管理人员（主管以上的管理人员）和专业技术人员（销售人员、复合型人员等），

劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的差，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事；我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中；如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展；培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的`标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质（有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等）、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各部门上报的储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整（参照表储备人员信息表）。

四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训

培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现；更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核

1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整,此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比（利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润）等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。